Beschikbare Talen
Er gaat niets boven in een Broadwaytheater zitten wanneer een voorstelling iedereen op het puntje van zijn stoel krijgt. De zang is indrukwekkend, het ensemble mist geen tel en iemand in de buurt heeft al gefluisterd: “Die moeten een Tony winnen.” Een paar uur lang zijn honderden vreemden ergens samen en hebben ze iets om te voelen.
Er is een hele gemeenschap nodig om een Broadwayvoorstelling tot leven te brengen. Een voorstelling draaiende houden maakt het gesprek ingewikkeld.
Voor het publiek kan een aankondiging dat een voorstelling stopt betekenen dat er nog snel kaartjes moeten worden gekocht. Voor een acteur betekent het dat een baan eindigt. Voor een producent betekent het dat die de toekomst onder ogen moet zien van een productie die misschien jaren heeft gekost om op het toneel te krijgen. Iedereen is verbonden met dezelfde voorstelling, maar wat er op het spel staat kan er heel anders uitzien, afhankelijk van je perspectief.
En er valt genoeg te bespreken voordat iemand een aankondiging plaatst dat een voorstelling stopt. Bekende acteurs in de cast. De eisen van acht voorstellingen per week. Kansen voor werkende acteurs. Het geld dat nodig is om een voorstelling te openen en het geld dat nodig is om die draaiende te houden. Overal op Broadway vinden deze gesprekken plaats, vaak in afzonderlijke kringen van mensen die met dezelfde druk te maken hebben. Ik wilde tijd doorbrengen met de gesprekken die mensen mee naar huis nemen na het werk en ze samenbrengen in één ruimte.
Acteur Ari Groover (TINA: The Tina Turner Musical) had een van die zorgen al publiekelijk aangekaart toen ze op sociale media plaatste hoe het casten van bekende acteurs haar carrière beïnvloedt. Toen we spraken, wees ze op een grotere kloof in de manier waarop de sector zijn uitdagingen bespreekt.
“We hebben het erover. Maar we hebben het er niet met elkaar over,” zegt Groover.
“Ik zou heel graag willen dat er een rondetafelgesprek komt tussen acteurs, producenten, toneelmeesters en theaterbezitters, want ik weet dat er zoveel verschillende kanten nodig zijn om deze sector te laten werken.”
Daarom sprak ik met producenten Ken Davenport (SMASH, Once on This Island), Ben Holtzman (How to Dance in Ohio, WANTED), Daryl Roth (Kinky Boots, Liberation) en Rachel Sussman (Suffs, Liberation), en ook met LaChanze, die als acteur (The Color Purple) én als producent (Kimberly Akimbo, Topdog/Underdog) met Tony-winnend werk ervaring heeft opgedaan. Naast Groover sprak ik met acteurs Melody Betts (The Wiz, WANTED), Andrew Chappelle (Hamilton, & Juliet, Mama Mia), Aaron Harrington (Little Shop of Horrors, WANTED) en Michael J. Mainwaring (Swept Away, Galileo).
Deze interviews vonden afzonderlijk plaats. Hier komen hun perspectieven samen.
Wat zou de producent die miljoenen dollars ophaalt willen dat de acteur begrijpt van de verantwoordelijkheid die hij draagt? Wat moet de acteur die zich op acht voorstellingen per week voorbereidt de producent duidelijk maken? En op welke punten staan ze misschien meer op één lijn dan ze denken?
Laten we beginnen met iets wat iedereen herkent: het kost geld om steeds weer op te komen dagen.
“Een voorstelling maken op Broadway is duurder dan ooit,” zegt Sussman. “Het is één ding om dat startkapitaal eenmalig bijeen te brengen, maar het zijn de lopende kosten die voor voorstellingen week na week echt heel moeilijk te dekken zijn.”
Het startkapitaal vormt de eerste financiering van een productie. De wekelijkse bedrijfskosten houden de voorstelling draaiende. Dat een voorstelling de première haalt, betekent niet dat de financiële druk voorbij is.
Volgens Roth hebben stijgende kosten veranderd hoeveel tijd een productie krijgt om zijn publiek te vinden.
“De dagelijkse begrotingskosten van een voorstelling zijn flink gestegen. Dat vergroot het totale benodigde startkapitaal en, nog belangrijker, de wekelijkse bedrijfskosten,” zegt ze. “Vroeger was het makkelijker om het vol te houden tot de mond-tot-mondreclame en het momentum op gang kwamen. Maar financieel moet dat nu sneller gebeuren.”
Tegelijkertijd kopen bezoekers hun kaartjes volgens haar dichter op de voorstellingsdatum, waardoor het moeilijker wordt om vooruit te kijken. Een voorstelling heeft misschien tijd nodig om ontdekt te worden, geliefd te raken en doorverteld te worden. Aan tijd hangt een wekelijkse prijskaart.
LaChanze beschrijft de onderneming helder: “Elke voorstelling is een start-up.”
Een producerend team brengt mensen samen, haalt investeringen binnen, ontwikkelt het werk en hoopt dat het publiek de voorstelling omarmt. Er is veel vertrouwen nodig om eraan te beginnen. De uitkomst is onzeker.
“Naar mijn mening bestaat er op Broadway echt geen formule voor commercieel succes,” zegt Roth. “Ik kies altijd voor toneelstukken en verhalen omdat ik ze zelf mooi vind en hoop dat anderen dat ook doen, zonder per se te weten wat het commerciële potentieel is. Soms zijn we verrast. En soms denk je dat iets commercieel is, maar blijkt het om de een of andere reden toch niet zo te zijn.”
Voor Sussman begint het vinden van een publiek met inzicht in hoe een specifiek verhaal mensen kan raken die niet direct bij het onderwerp betrokken zijn.
“Ik denk dat juist heel specifieke, genuanceerde werken soms het breedste publiek kunnen aanspreken, omdat je in de menselijkheid en de manier van vertellen iets universeels kunt vinden,” zegt ze.
“Suffs is zo’n Amerikaans verhaal. Het gaat over een specifiek hoofdstuk uit onze geschiedenis en over vrouwen die vochten voor het stemrecht. Maar in bredere zin spreekt het volgens mij iedereen aan die vecht voor waar die in gelooft en zich afvraagt hoe ver die bereid is te gaan.”
Voor een producent wordt dat geloof een vraag.
“Welk verhaal wil ik vertellen? En geloof ik dat er een publiek is dat groot genoeg is om het te willen beleven?”
Holtzman heeft ook projecten gevolgd voordat duidelijk was of ze commercieel haalbaar waren. Bij How to Dance in Ohio geloofde hij naar eigen zeggen in het verhaal en de maker, voordat hij precies wist wat de productie zou worden.
“Maar soms ontwikkel je iets en blijkt het uiteindelijk niet commercieel te zijn. Dan is Broadway misschien niet de juiste weg,” zegt hij. “Misschien help je het op een plek op te zetten waar de voorstelling echt tot bloei kan komen.”
Dat roept een vraag op om bij stil te staan: is Broadway halen altijd hetzelfde als de juiste plek vinden?
Chappelle biedt een ander perspectief op het gesprek over start-ups, dit keer vanuit de kleedkamer.
“Elke acteur runt in wezen een eigen bedrijf. Het product is wat die bij elke productie meebrengt. En zoals bij elk bedrijf zijn er kosten om het draaiende te houden. Danslessen, acteerlessen, portretfoto’s, personal training: dat alles helpt je de beste versie van jezelf te zijn.”
Die kosten lopen door tussen opdrachten. Zelfs tijdens een speelreeks kan je voorbereiden op toekomstig werk concurreren met de dagelijkse kosten van levensonderhoud.
“Er kan een moment zijn waarop je heel graag een dansles of acteerles wilt volgen, maar dat niet kunt omdat je de noodzakelijke uitgaven moet betalen: de gewone kosten van levensonderhoud,” zegt Chappelle.
Een productie heeft bedrijfskosten. En de persoon die bij de artiesteningang aankomt ook.
Betts brengt deze realiteiten mee naar de onderhandelingstafel van de vakbond. Een verhoging betekent volgens haar weinig als je niet meerekent hoe ver een acteur mogelijk al achterloopt.
“Wanneer we aan die onderhandelingstafels zitten en proberen die percentages te verhogen, lopen we al enorm achter. We zitten al onder het niveau waar we eigenlijk zouden moeten zitten,” zegt ze. “Dat is problematisch, want mensen leven nog steeds van salaris naar salaris, en dat komt niet doordat ze hun geld niet goed plannen of uitgeven. Veel acteurs moeten dingen laten of onder hun stand leven, of proberen dat in elk geval, zodat ze dit werk kunnen blijven doen.”
Haar doel is eenvoudig.
“We proberen niet rijk te worden. We willen gewoon comfortabel kunnen leven.”
Een rol op Broadway bemachtigen is een prestatie. Een leven opbouwen waarin je daar kunt blijven werken, is een heel andere onderneming.
“Iedereen die op Broadway werkt, doet dat in de hoop dat we er kunnen blijven werken,” zegt Chappelle. “En om op Broadway te kunnen blijven werken, moeten we de magere tijden kunnen overbruggen. We moeten geld opzij kunnen zetten voor wanneer we geen werk hebben. En we hebben een ziektekostenverzekering nodig voor wanneer we geen werk hebben.”
Vraag Groover hoe baanzekerheid er op dit moment uitziet, en haar antwoord komt snel.
“Belachelijk.”
De grap is van korte duur.
“Veel mensen besluiten een andere carrière in te slaan. Ik weet dat ik daar zelf ook vaak over nadenk, gewoon vanwege de stabiliteit,” zegt ze. “Vroeger wilde je de volgende opdracht binnenhalen. Nu doe je dat omdat je geen keus hebt.”
Mainwaring heeft zekerheid gevonden door aanvullende inkomstenbronnen op te bouwen, waaronder geluidsontwerp en dj’en, terwijl hij zijn werk verbonden houdt met zijn creatieve leven.
“Ik wist dat ik voor onzekerheid koos toen ik een carrière in de kunsten begon. Ik heb baanzekerheid gevonden door verschillende inkomstenbronnen te hebben,” zegt hij. “Alles wat ik heb gedaan, heeft altijd weer een link met theater gehad. Daar heb ik in mijn leven heel bewust voor gekozen.”
Betts komt tot een vergelijkbare conclusie.
“Ik denk niet dat baanzekerheid voor acteurs echt bestaat, zeker niet als we alleen acteren. Er moet iets naast zijn, want voorstellingen lopen niet zo lang,” zegt ze. “Baanzekerheid betekent vooruit plannen en zorgen dat er andere inkomstenbronnen zijn. En dat moeten we individueel doen: uitzoeken wat voor ons het beste werkt.”
Holtzman ziet hoe emotioneel ingewikkeld het is om afhankelijk te zijn van iets dat zo nauw met je identiteit verbonden is.
“Het is altijd heel moeilijk als je datgene waar je het meest gepassioneerd over bent en het meest van houdt, koppelt aan je inkomen. Dan komt er een andere behoefte bij kijken,” zegt hij.
Hij geeft toe dat produceren ook financieel en emotioneel onzeker is.
“Onze sector kent de hoogste pieken en de diepste dalen,” zegt hij. “Als het goed gaat, gaat het echt heel goed, maar de klappen die daarop volgen kunnen heel zwaar zijn. En het kan vaak voelen alsof je elke keer opnieuw begint.”
Davenport wijst op een verband dat verloren kan gaan tussen de repetitieruimte en The Producing Office.
“Acteurs en producenten zijn vaak ongeveer op hetzelfde moment aan het werk of juist werkloos.”
Hun financiële omstandigheden en verantwoordelijkheden verschillen. Maar terwijl de huidige voorstelling nog loopt, kan meer dan één persoon zich afvragen wat hierna komt.
Van een voorstelling houden laat de rekeningen niet verdwijnen.
“Ik begrijp niet waarom het onderdeel is geworden van onze cultuur dat we minder zouden moeten vragen omdat we ons werk leuk vinden. Dat is absurd,” zegt Betts. “Ik ga er niet in mee dat ik, alleen omdat ik mijn werk leuk vind, dankbaar moet zijn voor wat ik ook maar krijg.”
Ze ziet dat het publiek meeprofiteert van het plezier in het werk, naast de volledige inzet van een uitvoerend kunstenaar.
“Als ik mijn werk goed doe, krijg je alles wat ik ben. Je krijgt mijn geest en mijn ziel, alles wat ik daarmee te bieden heb. Je krijgt mijn lichaam, alles wat ik daarmee kan geven.”
Zoals ze het zelf zegt: “Ja, we mogen spelen, maar dit is geen spel.”
De vraag wie er mag spelen is zelf een bron van spanning geworden.
Holtzman verbindt het casten van bekende acteurs rechtstreeks met de toegangsprijs. Als een kaartje een flinke uitgave is, kan een bekende naam bezoekers het gevoel geven dat ze zeker weten wat ze ervoor terugkrijgen.
“Als we een bepaald bedrag voor kaartjes moeten vragen, willen bezoekers weten waarvoor ze betalen en zeker weten dat ze een goede investering doen,” zegt hij. “Bekende acteurs bieden mensen die zekerheid, omdat ze in elk geval weten dat ze de persoon zullen zien voor wie ze komen, ongeacht de voorstelling. Bij een nieuwe voorstelling zonder bekende naam vragen we het publiek juist een risico te nemen.”
Voor de artiest die hoopt de kans te krijgen, kan die afweging persoonlijk voelen.
Groover beschrijft de frustratie van ervaren theatermakers die moeilijk toegang krijgen tot kansen omdat ze minder bekend zijn. Ze begrijpt dat populariteit kaartjes kan verkopen. Maar ze vraagt zich af wat dat zegt tegen uitvoerende kunstenaars die hun hele leven de vaardigheden hebben ontwikkeld die het werk vereist.
“Het kan de voorstelling populair maken, maar dat betekent niet dat die beter is.”
Chappelle ziet beide kanten van de transactie.
“Het positieve is dat het mensen naar Broadway brengt. Het minder positieve is dat mensen die die banen anders hadden gekregen, die kansen mislopen,” zegt hij. “Alles in deze sector is een gok, maar zeker wanneer je zo iemand in de voorstelling hebt. Je hoopt dat die mensen naar de voorstelling brengt, maar dat is geen garantie.”
LaChanze wil dat de vaardigheden van de artiest deel blijven uitmaken van het gesprek.
“Vaak wordt het verkeerd voorgesteld als: ‘O, die persoon is gecast omdat die beroemd is.’ Vaak zijn ze gecast omdat ze gewoon goed zijn en graag theater willen doen,” zegt ze. “Ik kijk echt eerst naar het werk en de artiest. En als die artiest toevallig beroemd is, dan cast ik die.”
Harringtons ervaring bij Little Shop of Horrors helpt hem begrijpen waarom het aantrekkelijk kan zijn.
“Ik kom van een Off-Broadwayvoorstelling die echt floreert doordat er bekende acteurs meedoen. Ik denk dat dat bij sommige voorstellingen heel goed werkt. Het is ook heel bijzonder om je favoriete film- of tv-ster een iconische rol te zien spelen,” zegt hij.
Maar hij maakt zich zorgen over de kansen voor artiesten die hun carrière in het theater opbouwen.
“Broadway was vroeger bezig met het creëren van sterren.”
Hij ziet een balans die het overwegen waard is in de nieuwe Broadwaymusical WANTED, waarin bekende muzikanten helpen publiek te trekken voor een verhaal dat draait om twee zussen.
“Het helpt de productie zeker doordat de fanbase van die persoon wordt aangetrokken. Maar die persoon wordt niet het middelpunt van de hele voorstelling. Ik denk dat dat een goede formule is om stoelen te vullen, want laten we eerlijk zijn: dat is heel belangrijk. We moeten stoelen vullen.”
Zijn aanvaarding van die strategie gaat gepaard met een grotere vraag.
“Ik begrijp hoe dat de voorstelling helpt. Maar we hebben het over een groter probleem in de sector: waarom moeten we beroemdheden aantrekken om mensen naar een voorstelling te krijgen?”
Roth brengt nog een ander punt ter sprake: wat gebeurt er na Broadway?
“We moeten bepalen wat succes is,” zegt ze. “Een voorstelling verdient op Broadway misschien wel of misschien geen geld terug, maar een Broadwayreeks kan leiden tot een enorm succesvol licentie- en regionaal productietraject als je gewoon een geweldige cast samenstelt.”
Een beroemdheid die een toneelstuk helpt lanceren, gaat er misschien niet mee op tournee. Het werk heeft ook na die ene uitvoering een leven nodig.
Het gesprek keert steeds terug naar het publiek. Wat haalt iemand over om iets onbekends te proberen? Wat zorgt ervoor dat die terugkomt? En hoeveel kan diegene aan de ontdekking uitgeven?
“Ik denk niet dat iedereen terugkomt,” zegt Holtzman over bezoekers die aanvankelijk door beroemdheden worden aangetrokken. “Maar als daardoor nieuwe mensen naar het theater komen en ervan gaan houden, voelt dat voor mij als pure winst.”
Davenport stelt dat hogere prijzen voor gewilde kaartjes de verantwoordelijkheid vergroten om andere manieren aan te bieden om binnen te komen.
“Zolang we de prijzen voor de meest gewilde kaartjes blijven opdrijven, vind ik dat iedereen de verantwoordelijkheid heeft om nog meer alternatieven aan te bieden aan de nieuwe bezoekers die we nodig hebben voor de toekomst,” zegt hij. “Iedereen weet dat het publiek van morgen niet ontstaat doordat mensen vandaag een duur premiumkaartje kopen.”
Hij weet dat uit eigen ervaring.
“Ik begon veel Broadwayvoorstellingen te zien met 2-for-1-aanbiedingen, student rush en noem maar op. Daar komt niet alleen het publiek vandaan, maar ook de professionals van Broadway. We moeten daarmee doorgaan, en liefst nog meer doen.”
De student op de goedkope stoel kan een regelmatige kaartjeskoper worden. Die kan ook degene worden die het werk schrijft, uitvoert, ontwerpt of produceert.
Roth ziet publieksontwikkeling als een kwestie van erbij horen.
“Ik denk dat publiek opbouwen betekent dat mensen zich welkom voelen in de ruimte en begrijpen dat er iemand op dat podium zal staan met wie ze zich kunnen identificeren, en dat ze een bijzondere ervaring zullen hebben.”
Holtzman vindt dat zulke relaties vroeg moeten beginnen.
“Zoek contact met de gemeenschappen waarvan je denkt dat ze je voorstelling het meest zullen willen zien, ervan zullen houden en zich erin zullen herkennen, en begin die gesprekken zo vroeg mogelijk,” zegt hij. Hij wijst op het belang van voorstellingen in buurthuizen, gebedshuizen en scholen.
Ook benadrukt hij dat er betaalbare plaatsen moeten worden gepland en dat er partners moeten worden gevonden die de toegang kunnen subsidiëren. Een uitnodiging moet ergens toe leiden. Je welkom voelen is belangrijk. De kaart kunnen betalen ook.
Voor de mensen die al in het gebouw werken, is er nog een vraag over toegang: hoeveel weten ze over hun eigen voorstelling?
“Persoonlijk zou ik liever hebben dat we ervan op de hoogte zijn, in plaats van dat het ons als een trein uit het niets overvalt,” zegt Harrington over financiële problemen bij een productie. “Uit mijn eigen ervaring weet je meestal niet zoveel over wat er financieel aan de hand is.”
Groover begrijpt hoe moeilijk dat gesprek kan zijn.
“Het is niet makkelijk om aan je cast, crew en creatieve team te vertellen dat de financiële verantwoordelijkheid om de voorstelling open te houden niet langer gedragen kan worden,” zegt ze. “Ik heb er begrip voor dat ze slecht nieuws moeten brengen, maar ik zou echt willen dat ze soms gewoon open kaart spelen.”
Verschillende producenten wezen op de wekelijks openbaar gemaakte recettes als manier om de kaartverkoop van een voorstelling te volgen. Maar een cijfer zien en begrijpen wat er daarna gebeurt, zijn twee verschillende dingen. Een verkoopcijfer legt niet alle opties uit die een producerend team afweegt, of hoeveel tijd een gezelschap heeft om zich voor te bereiden.
Voor Sussman betekent transparantie ook uitleg geven over de reden achter een beslissing.
“We moeten niet alleen communiceren wat er gebeurt, maar ook waarom. Dat geldt voor theaterbezitters tegenover producenten en voor producenten tegenover makers en leden van het gezelschap, binnen dat hele ecosysteem. … Waarom een bepaalde beslissing wordt genomen, want het helpt om perspectief en context te bieden. Niet alleen: ‘Zo is het’, maar ook waarom de beslissingen zijn zoals ze zijn.”
Dat onderscheid is belangrijk wanneer mensen proberen te begrijpen wat de financiële gezondheid van een productie voor hun eigen toekomst betekent.
LaChanze heeft als acteur heel verschillende tijdlijnen meegemaakt. Ze herinnert zich dat David Stone haar bij If/Then maanden van tevoren op de hoogte bracht. Bij een andere productie hoorde ze op vrijdag dat de laatste voorstelling op zondag zou zijn.
Dat verschil heeft invloed op hoe iemand zijn leven plant.
“Ik heb altijd geprobeerd het gezelschap zo respectvol mogelijk zo veel mogelijk tijd te geven,” zegt Roth. “Ik weet dat mensen huur, kinderopvang en rekeningen moeten betalen en een leven hebben, en hoe belangrijk dat inkomen is.”
Haar ervaring met Indecent laat zien hoe financiële verantwoordelijkheid en geloof in een werk met elkaar botsen. Toen er druk was om te stoppen, plaatste ze een aankondiging. Daarna kwam ze daarop terug.
“Ik kon niet slapen. Ik kon het niet met mezelf verenigen en de volgende dag ging ik terug en haalde ik de aankondiging echt weg,” vertelt ze.
“Ik belde mijn partners en vrijwaarde hen van elk financieel verlies. Ik zei: ‘Ik geloof dat dit gaat werken en ik zal eventuele verliezen opvangen.’”
Volgens Roth speelde de productie de resterende zes weken waarin ze toegang tot het theater had en maakte ze elke week winst. De castleden riepen het publiek op om de voorstelling verder te vertellen, en het gezelschap wist wat het plan was.
“Iedereen in het gezelschap wist wat het plan was, dus konden ze hun toekomst plannen,” zegt ze. “En we eindigden op een heel hoogtepunt.”
Dat was een specifieke beslissing voor een specifieke productie. Niet elke producent kan persoonlijk extra verliezen opvangen. Maar haar verhaal brengt financiële betrokkenheid en communicatie samen.
Mainwaring heeft gezien wat een sluiting betekent voor de mensen die een voorstelling in leven proberen te houden.
“Ik heb gezien wat een vroege en onverwachte sluiting met producenten doet. Het raakt hen enorm, diep en ingrijpend wanneer de voorstelling ook voor hen stopt.”
Hij ziet de balans tussen transparantie en discretie. Als hij zich in de positie van een producent verplaatst, vraagt hij zich af hoe hij er voor het gezelschap zou zijn en tegelijk het werk zou doen dat nodig is om de productie overeind te houden.
Holtzman denkt dat sommige misverstanden in stand worden gehouden door de gewoonten van de sector zelf.
“Ik denk niet dat acteurs begrijpen hoe producenten geld verdienen. Ik denk niet dat ze begrijpen hoe voorstellingen worden gefinancierd,” zegt hij over de kennis van acteurs over produceren. “En ik denk dat dat deels bewust zo is. De sector werkt met veel poortwachters die informatie voor bepaalde mensen achterhouden.”
Volgens hem ligt er ook verantwoordelijkheid bij de mensen die die informatie in handen hebben.
“Ik ben voorstander van een democratisering van de manier waarop de sector werkt. Ik denk dat we allemaal beter kunnen samenwerken als we het ecosysteem begrijpen.”
Roth beschrijft financiële offers die producenten soms brengen zonder dat de leden van het gezelschap daarvan weten.
“Producenten zijn, ondanks het werk dat ze elke dag en 24 uur per dag doen, meestal de eersten die hun eigen wekelijkse honorarium en kantooruitgaven laten vallen wanneer een voorstelling het moeilijk heeft,” zegt ze.
Groover erkent dat produceren werk omvat dat acteurs misschien nooit te zien krijgen.
“Producenten moeten ontzettend hard werken, en ik denk dat we daar niet genoeg bij stilstaan,” zegt ze. “Een goede producent verricht veel werk waar we het niet per se over hebben.”
Harrington geeft een voorbeeld van hoe die kennis gedeeld kan worden. Hij herinnert zich dat Sammy Lopez ruimte maakte om mensen die meer wilden weten uitleg te geven over produceren.
“Ik denk dat producenten veel doen waar acteurs geen weet van hebben, en dat erken ik zeker,” zegt hij. “Ik denk dat we veel beter met elkaar kunnen communiceren. Uiteindelijk draait dit allemaal om communicatie.”
En dan, heel eenvoudig: “Ik weet niet alles wat producenten moeten doen. Dat zou ik graag willen weten.”
In die zin zit een opening.
Ook in Roths antwoord zit een opening, wanneer haar wordt gevraagd wat producenten beter moeten begrijpen over acteurs.
“Ik denk dat de acteurs die vraag beter kunnen beantwoorden.”
Een van de antwoorden klinkt acht keer per week.
Davenport denkt dat het heroverwegen van vertrouwde werkwijzen begint met de bereidheid om ze ter discussie te stellen.
“Laten we even niet denken aan wat we de afgelopen 50 jaar hebben gedaan,” zegt hij. “Als er ooit een moment was om iets anders te proberen, dan is het nu. En het is heel natuurlijk. Het ligt in de menselijke aard om te blijven doen wat we altijd hebben gedaan en wat ook heeft gewerkt.”
Zijn uitnodiging geldt voor iedereen die belang heeft bij de sector.
“Maar ik denk dat het nu tijd is dat we allemaal samenkomen en zeggen: ‘Ik weet dat dit de gewoonte is. Ik weet dat dit altijd zo is gegaan. Maar misschien proberen we nu iets anders en levert dat voor iedereen een ander resultaat op.’”
Voor Groover moet het traditionele rooster opnieuw worden bekeken.
“We hebben het gevoel dat we als een fabriek worden gerund. Maar we zijn mensen. We hebben dus tijd, zorg en rust nodig om de best mogelijke voorstelling te geven.”
LaChanze benadert de vraag vanuit een andere geschiedenis.
“Als acteur heb ik alleen maar acht voorstellingen per week gedaan, dus dat is alles wat ik ken. En, weet je, ik ben van de oude stempel. Ik begon in de jaren ’80 professioneel als acteur te werken. Zo heb ik geleerd acteur te zijn,” zegt ze.
“Als acteur ben ik opgegroeid met acht voorstellingen per week. Dat is voor mij wat het werk inhoudt. En als producent is het financieel de manier waarop we onze voorstellingen kunnen blijven spelen: door zoveel voorstellingen per week te geven.”
Ze wijst op understudies, alternate-casts en swings als manieren waarop producties vervanging regelen en het publiek toch naar de voorstelling kan blijven komen.
Chappelle kent zowel de uitputting als de voldoening van een zware week doorkomen.
“Als je zo’n week met acht voorstellingen doorkomt, terwijl je pijn hebt, verdrietig bent of met wat voor problemen in je leven ook worstelt, voel je je aan het einde van de week een superheld,” zegt hij.
“Als je het samen met je collega’s haalt, ontstaat er echt kameraadschap. We steunen elkaar allemaal. Je steunt op je collega-acteurs, op je kleder, op de toneelmeester, en op de een of andere wonderbaarlijke manier komt het allemaal voor elkaar.”
Zijn antwoord kent wel een voorbehoud.
“Of het vol te houden is, hangt volgens mij af van hoe lang je de voorstelling doet en van de voorstelling zelf.”
Mainwaring zegt dat acht voorstellingen voor hem op dit moment werken, maar hij zou opnieuw willen kijken naar de spreiding ervan.
“Misschien zou ik het weekend met vijf voorstellingen opnieuw willen bekijken,” zegt hij.
Hij vraagt zich af of het verschuiven van een voorstelling en het bereiken van meer schoolpubliek doordeweeks voor een gezonder ritme kan zorgen. Het voorstel gaat over de planning van het werk, niet alleen over hoe vaak het doek opgaat.
Roth kijkt ook naar de eisen van een specifieke productie. Ze wijst op het gemiddelde van zeven voorstellingen per week voor Sarah Snook in The Picture of Dorian Gray. Maar minder voorstellingen leveren niet per se genoeg besparingen op om het verloren inkomen goed te maken.
“Een general manager kan deze vraag beter beantwoorden, maar voor zover ik begrijp, komt de besparing op de bedrijfskosten door minder voorstellingen meestal lang niet in de buurt van het bedrag dat je verliest door een voorstelling te schrappen,” zegt ze.
Holtzman ziet weinig ruimte om binnen de bestaande structuur te experimenteren.
“Omdat we een systeem hebben gebouwd waarin elke voorstelling op dezelfde manier en met dezelfde contracten moet werken, is er niet veel flexibiliteit,” zegt hij. “Er lijkt niet veel ruimte te zijn om dat te onderzoeken, tenzij we minder voorstellingen geven. Dat is voor producties en de manier waarop we hun begrotingen opstellen meestal niet haalbaar.”
Harrington begrijpt dat er financiële eisen zijn. Zijn vraag is wat de sector biedt als acht voorstellingen de norm blijven.
“Veel van ons hebben blessures, aan het lichaam, de ledematen of de stembanden. En als je acht voorstellingen per week speelt en maar één dag vrij hebt, is er nauwelijks tijd om te herstellen,” zegt hij.
“Als jullie zeggen dat we acht voorstellingen per week moeten spelen om de boel draaiende te houden, prima. Dan moeten we ons richten op hoe we acteurs gezond krijgen en gezond houden.”
Hij pleit voor middelen ter ondersteuning van de fysieke en mentale gezondheid, en voor bewuste mogelijkheden om te rusten zonder inkomen te verliezen.
Chappelle heeft verschillende vormen van die ondersteuning meegemaakt.
“Ik heb voorstellingen gedaan waarbij de uitvoerenden een speciale vergoeding voor gezondheid en welzijn kregen, die ze konden gebruiken voor extra fysiotherapie, massages of personal training,” zegt hij. “Die vergoeding was heel nuttig, omdat je zo tijdens de voorstelling je lichamelijke gezondheid op peil kunt houden zonder alles zelf te hoeven betalen.”
Hij beschrijft ook ‘swing-outs’: ingeplande momenten waarop een swing speelt, zodat een castlid dat normaal op het toneel staat kan uitrusten.
“Dat is heel goed voor de voorstelling, want zo kan de swing misschien een rol spelen die die al lang niet meer of zelfs nog nooit heeft gespeeld,” zegt hij. “En aan de andere kant kan de vaste uitvoerende die avond vrij krijgen en toch betaald worden.”
Dat kan alleen als er voldoende vervanging beschikbaar is. Wanneer afwezigheid betekent dat alle swings moeten invallen, is de ingeplande pauze misschien niet meer mogelijk. Toch geeft het gesprek hiermee iets concreets om te onderzoeken: de bezetting, herstel, ondersteuning van de gezondheidszorg en wat er gepland kan worden voordat uitputting een noodgeval wordt.
Harrington wil dat zorg vanaf het begin in het proces wordt ingebouwd.
“Het gaat volgens mij minder om producenten die het moeten begrijpen en meer om producenten die het erkennen en sterker ondersteunen, en het niet pas activeren wanneer, om het maar zo te zeggen, de boel in de soep loopt,” zegt hij. “Als je er vanaf het begin aandacht aan besteedt, helpt dat volgens mij enorm.”
Vervolgens brengt hij de financiële en fysieke realiteit samen.
“Je kunt niets produceren als je talent gebroken is.”
Dit zijn moeilijke gesprekken omdat het werk veel betekent voor de mensen die eraan deelnemen. Een voorstelling kan tegelijk een salaris, een investering, een mijlpaal in een carrière, een gemeenschap en een deel van iemands identiteit zijn.
Mainwaring gaat met die onzekerheid om door te proberen in het moment te blijven.
“Ik probeer alles in me op te nemen, omdat het instabiel is,” zegt hij. “Het brengt me dichter bij het moment, omdat ik het koester.”
Chappelle omschrijft het vooruitzicht om een gezelschap te verlaten als “tegelijkertijd in de ervaring leven en er al om rouwen.”
Ook aan de producerende kant bestaat die verbondenheid. Roth vertelt dat ze verhalen kiest die iets voor haar betekenen en het publiek ervaringen laat meemaken die buiten hun eigen leefwereld liggen.
Wat deze artiesten en producenten vrezen, is dat ze het werk niet kunnen blijven doen.
Harrington kan zich voorstellen dat meer theatermakers op zoek gaan naar betaalbare ruimtes buiten Broadway. Chappelle maakt zich zorgen over kortere speelreeksen, kleinere casts en meer hoofdrollen voor beroemdheden. Holtzman verwacht dat de sector blijft leunen op bekende titels en artiesten, maar houdt ook vast aan de mogelijkheid van een onverwachte voorstelling die iedereen eraan herinnert wat het medium kan.
“Zelfs na de grootste uitdagingen die de sector heeft doorgemaakt, zijn er nog steeds geweldige artiesten en geweldige verhalen, en die zullen naar voren komen,” zegt Holtzman. “Misschien kunnen ze niet zo vaak of zo snel ontstaan zolang alles blijft zoals het is, maar ik moet geloven dat ze zullen blijven bestaan en dat mensen geweldig werk zullen blijven maken.”
LaChanze ziet een sector die tegen zijn grenzen aanloopt.
“We lijken het plafond te hebben bereikt. Om te blijven floreren, moeten we veranderingen doorvoeren.”
Het moeilijke is bepalen wat die veranderingen vereisen en wie ze kan betalen. Een acteur van wie meer wordt gevraagd, rekt zijn salaris misschien al zo ver mogelijk op. Een producent van wie meer wordt gevraagd, ziet misschien al af van honoraria of is op zoek naar extra investeringen. Theaterbezitters, vakbonden, ontwerpers, crews en de vele mensen wier werk een productie draaiende houdt, hebben allemaal hun eigen werkelijkheid die ze aan tafel kunnen brengen.
Zoals Holtzman opmerkt: “Er zijn veel spelers en veel belangen, en de relatie tussen producent en acteur is niet altijd zo rechtlijnig. Er zijn veel mensen tussenin die het ingewikkelder maken.”
De gedeelde liefde voor theater geeft mensen een reden om het gesprek voort te zetten. Maar daarmee is nog niet besloten wat er uit dat gesprek komt.
Roth verwoordt de gemeenschappelijke basis helder.
“We willen succesvol zijn. We willen een lange speelreeks. We willen volle zalen. Daar zijn we het allemaal over eens. Punt.”
Terug in het theater zit het publiek op het puntje van zijn stoel. Iemand voelt zich gezien doordat die zichzelf op het podium herkent. Broadwaydromen komen voor het eerst uit. Een kleder maakt de volgende kostuumwissel klaar. Een swing staat gereed. Ergens in het gebouw hoopt iemand dat het publiek van vanavond vijf vrienden over de voorstelling vertelt.
Iedereen die deze onvergetelijke momenten mogelijk maakt, verdient een stem in het vormgeven van wat hierna komt. De toekomst van Broadway hangt af van hoe goed ze naar elkaar luisteren en die gesprekken omzetten in samenwerking die zowel het werk als de mensen die het tot leven brengen in stand houdt.
